红星美凯龙的新模式

    “罗马不是一日建成的”，红星美凯龙的企业成长历程也正成为这句话的印证。从600元的常州小作坊起步，到如今遍及全国的60家品牌连锁店的行业巨人，这其中经历了无数的摸索和实验。而今回顾这一历程，航母掌舵人车建新认为，红星美凯龙的成长之路，最重要的转折莫过于“从渠道到平台“的这一企业发展模式的转换。而在许多业内人士看来，这一蜕变不仅成就了今天的红星美凯龙，也成为了中国家居业20多年来发展轨迹的缩影，特别是为民族家居品牌的成长打上了深深的烙印。

　　角色的转换：从“渠道”到“平台”

　　1991年初，车建新用手头积蓄创办了一家家具卖场，当时就是在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。90年代初，红星美凯龙“渠道商”的角色扮演得颇不错，用不长的时间就将店铺发展到了20多家，跻身江苏最大的家具连锁卖场品牌。但是好景不常在，好花不常开，到了1996年红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。

　　面对突如其来的打击，车建新开始从思考问题到底出在哪里？为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在他眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。

　　“像百安居那样进回来再卖掉，通过强大的管理能力和资金支撑，确实能赚取中间的毛利，但却不适合中国市场”，车建新说，由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。更重要的是，中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”，“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。

　　1997年，车建新开始将红星美凯龙的定位从“渠道”向“平台”转移。不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。

　　当年车建新就在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城。与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。与家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙平台模式的确显得更“简单”。与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，红星美凯龙采用的其实是一种“纯租赁”的形式。即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用；而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。

　　在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。

　　做中国家居品牌的孵化器

　　“新模式”的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，这也意味着，区别于“供销”关系的厂商合作模型，红星美凯龙需要形成一种新的互动模型。而对于这种新的互动，车建芳将其比喻为“两条腿走路”，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，反过来，红星美凯龙的平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强；双方在共同发展的过程当中，通过“互相帮扶”从而形成了一个有机的“生态系统”。

　　在这种互动中，红星美凯龙也逐渐清晰了自身的责任和定位--民族品牌的孵化器，车建新并没有忘记当初自己创业的抱负。由于国内家居品牌厂商从“路边摊”、“小作坊”起步发展的时间不过十数年，还以地方性的中小企业为主，红星美凯龙目前是全国布局最完整的流通平台。“能力越大，责任也就越大”，红星美凯龙清晰的认识到自己必须中国家居业的发展做些贡献，为中国那些有产品有质量单“扩张无门”的中小型厂商开拓区域和全国市场，为他们搭出一条道。

　　作为一个平台，红星美凯龙秉持“用商场的模式管理市场”，给工厂提供统一营销、售后服务、销售培训等。作为一个商场，红星美凯龙也尽力做足售前、售中、售后服务。售前他们会严格考察，选择合格的工厂和品牌；售中检查和管理商户；至于售后,他们对售出的产品负责。他们要求入住的品牌商户缴纳一笔质量保证金,如果有质量问题,红星美凯龙就直接代替厂商把质量保证金付给消费者。换句话说,红星美凯龙的做法类似于现金赔付,他们对顾客是负全责的。

　　另一方面，红星美凯龙也在卖场调整和营销方面不断挥出重拳：以时尚为主题的轰炸式媒体宣传、“包机厂家采购”、推出“家居奥特莱斯”概念的高端产品、成立“鲁班会”、举办一波又一波的主题名品促销活动，成为家居圈里最为引人瞩目和议论的热点，“在这些调整和新营销手段的背后，红星美凯龙为店内企业和客户提供了品质更好、定位更精准的市场和平台。

车建新在创办红星美凯龙历程中及时的自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”。从渠道到平台的转变，让红星美凯龙免遭时代淘汰，成就了今天的家居航母。而正是这种转变，让民族家居品牌得以搭乘上这艘巨舰，驶向更广阔的国际舞台。

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